本 『実行力』 橋下徹
黄色のハイライト | 位置: 146
トップが仕事をする上で一番大事なことは、「部下ができないこと」をやれるかどうかです。 部下との人間関係というのは、組織マネジメントにおいて決定的な要因ではない と思い
黄色のハイライト | 位置: 219
自分が直接に行使する場合に限らず、人事室や自分のさらなる上司への働きかけなどによって間接的に行使する場合も含みます。「最後は人事権がある」と思って、部下をむやみに怒ったりせず、静かに対応したほうがいい と思います。そうすれば、パワハラと言われることもないはずです。 部下とは穏やかに接し、どうしても部下が従ってくれないときには、静かに人事権を行使して、違う人に交代してもらう。そのくらいにゆったりと構えておけば、あまり部下対応に悩まなくてすみ
黄色のハイライト | 位置: 488
反対意見は徹底的に聞く。しかし最後は決定に従って
黄色のハイライト | 位置: 652
新しい車を作りましょう」という話になったときに、リーダーはブレーキの構造やブレーキの製造法について細かく知る必要はありません。知るべきは、「今までの車の何が問題だったのか」という部分
黄色のハイライト | 位置: 836
最初に心証形成があって、その後に法律論による論理形成というような順番
黄色のハイライト | 位置: 1,029
組織にメッセージを伝えるためには、「これでもか！」というくらい、細かいことにも徹底的にこだわり、繰り返し、繰り返し言い続けなければなりません。
黄色のハイライト | 位置: 1,037
これは、リーダー自ら、税金の無駄遣いを許さないということを徹底して実践しているかどうかです。「こんなところにまで気を遣うのか！」と、驚かれるくらい小さなところまで徹底しているかどうか。これも組織に衝撃を与える一つの方法
黄色のハイライト | 位置: 1,040
先ほど述べたのは、大きな事業を実現することによって、「こんなことまでできるのか！」という衝撃を与える方法。もう一つは「こんな小さなことにまでこだわって徹底
黄色のハイライト | 位置: 1,041
のか！」という衝撃を与える方法
黄色のハイライト | 位置: 1,127
道を拓くには行動しかありません。目の前の階段を上り続けるしか
黄色のハイライト | 位置: 1,380
トランプ大統領は明確な数字を出しまし
黄色のハイライト | 位置: 1,492
人を集めたら、その中で決定権者・権限者を決めておかねばなりませ
黄色のハイライト | 位置: 1,501
大胆な改革とは、強烈な反対の声が上がる
黄色のハイライト | 位置: 1,513
決定権者を決め、ナンバー２、ナンバー３ぐらいまではチーム・グループリーダーの方針に基本的に賛同する人間で固めておくことが必要
黄色のハイライト | 位置: 1,530
意思決定と執行（実行） は別物
黄色のハイライト | 位置: 1,533
プロジェクト・チームの決定がしっかりと実行される組織内の仕組みを作っておかなければなりません。 これもリーダーの重要な仕事の一つであり、リーダーにしかできない仕事です。リーダーはここまで目配りしなければ、結局、ビジョンは実行できないの
黄色のハイライト | 位置: 1,591
案を出すときには、三つ出して
黄色のハイライト | 位置: 1,644
「比較優位」で考えられないと、「ダメ出し人間」で終わって
黄色のハイライト | 位置: 1,647
両者のメリット・デメリットを比較して、比較優位で「よりまし」なほうを選ばないと、最善の選択はでき
黄色のハイライト | 位置: 1,682
嫌がる組織を動かすときに、一番大切なのは、「ロジック」「理屈」
黄色のハイライト | 位置: 1,687
組織と徹底的に議論しながら、何となく「僕の理屈と組織の理屈はフィフティ・フィフティになったよね」という感じになったときに、「みなさんの理屈はよく分かりました。僕の案もみなさんの案もどちらも、理屈では似たり寄ったりです。あとは、トップである僕の判断に任せてください」と言うと、組織も収まってくれ
黄色のハイライト | 位置: 1,695
「理屈ではみなさんの言っていることのほうが理に適っていると思います。だけど、これは、選挙に出たときからの僕の思いとして、どうしてもやりたいと思っていることなので、何とかお願いし
黄色のハイライト | 位置: 1,725
現場が納得してくれなければ、いくら指示を出しても物事は円滑に動きませ
黄色のハイライト | 位置: 1,727
上の人と話すときは、「一つ上の枠組みの目線」を意識
黄色のハイライト | 位置: 1,763
理屈としての比較優位論と感情としての熱い思いの両者が必要 です。
黄色のハイライト | 位置: 1,767
トップは「全体最適」を考えている。「部分最適」案は採用され
黄色のハイライト | 位置: 1,792
物事の見え方というのは、どうしても属している組織や役職に規定されてしまいます。その組織や役職が持っている権限の範囲でしか、物事が見えなくなってしまうの
黄色のハイライト | 位置: 1,803
仕事の段取りも、先が読めるかどうかという想像力の問題です。先手先手を打てる人は、常に物事の進み方を想像して、あらかじめ段取りを組んで、対応していき
黄色のハイライト | 位置: 1,806
後手に回ると、上司から「あれはどうなった？」と聞かれてしまいます。上司から仕事の進捗を聞かれた時点で、それは
黄色のハイライト | 位置: 1,815
忖度には、悪い忖度と良い忖度があります。悪い忖度は、自分の出世や保身のために、上司に気に入られようとしてする忖度。あるいは組織を害するような忖度です。上司の意向を忖度して違法なことをするのは最悪
黄色のハイライト | 位置: 1,887
上司やトップの立場を想像できる人なら、分厚い資料は作りません。Ａ４かＡ３一枚で分かるような資料を作って、上にあげ
黄色のハイライト | 位置: 1,896
現場の係長の職員が三〇〇ページの書類を作って課長の決裁をとるときに、課長が見なければいけない範囲はどこなのか、どの部分を決裁してもらいたいのかを明確にしておく必要があり
黄色のハイライト | 位置: 1,918
トップは、「比較優位」がパッと分かる資料が
黄色のハイライト | 位置: 1,986
組織にいると、「この情報は私だけが持っている」ということが大きな力になり
黄色のハイライト | 位置: 2,003
おかしな政治力を行使できないようにするには、巨大組織であればあるほど情報を
黄色のハイライト | 位置: 2,004
化することが
黄色のハイライト | 位置: 2,021
詳しい現場情報をもとに幹部と議論できたのは、現場の職員からメールで色々な情報をもらっていたから
黄色のハイライト | 位置: 2,086
財政についての情報をみんなで共有していなかったからこそ、それぞれが要望だけを強くして、結局財政がおかしくなっ
黄色のハイライト | 位置: 2,126
実行できる組織は、格子状が理想形 近年、「ホラクラシー経営」「ティール組織」などといった単語が話題になっています。共通するのは、役職の階級がない、上下の関係がない組織だということ
黄色のハイライト | 位置: 2,132
よく「縦割りの弊害」と言われますが、権限と責任の所在をはっきりとさせるためには、 縦割りは絶対に必要
黄色のハイライト | 位置: 2,139
縦割りで権限と責任の所在をきっちりと決めたうえで、横串を通していく。組織の中に「縦」と「横」の格子をしっかり入れることが重要
黄色のハイライト | 位置: 2,162
まずい情報があがってきたときに、リーダーが「現場で対応しろ」と言ってはなら
黄色のハイライト | 位置: 2,180
とにかく、自分たちに不利になる情報はすべて出し切る。そこから
黄色のハイライト | 位置: 2,244
たとえて言うなら、提言書やレポート・報告書は、家を建てるときの完成予想イラスト図のようなものです。実際にその家を建てるとなると詳細な「設計図」が必要になってきます。この 詳細な設計図こそが「実行プラン」 であり、工務店は、この設計図をもとに家を建てることを「実行」していきます。完成予想イラスト図だけでは、工務店は家を建てることができません
黄色のハイライト | 位置: 2,413
決定権者・責任者と指揮命令系統をしっかり定めなければなりませ
黄色のハイライト | 位置: 2,510
仕事には想像力が重要で、先の先まで想像しながら、先手、先手を打っていかなければなりませ
黄色のハイライト | 位置: 2,560
物事を実現するには、まずは大きな方針・ビジョンを立てることです。これは抽象的なものです。そしてこれを具体化し実行するプランを作ります。そのためには組織体制を整えなければなりません。具体的な実行プランを作成したら、今度はそのプランに基づいて実行していくことになりますが、そのときにも実行するための組織体制を整える必要があります。繰り返し言いますが、案・プランと組織体制は常にワンセット
黄色のハイライト | 位置: 2,636
本来は横並びの知事と市長の関係を、上下の関係にしたのが大阪維新の会の最大の特徴
トップが仕事をする上で一番大事なことは、「部下ができないこと」をやれるかどうかです。 部下との人間関係というのは、組織マネジメントにおいて決定的な要因ではない と思い
黄色のハイライト | 位置: 219
自分が直接に行使する場合に限らず、人事室や自分のさらなる上司への働きかけなどによって間接的に行使する場合も含みます。「最後は人事権がある」と思って、部下をむやみに怒ったりせず、静かに対応したほうがいい と思います。そうすれば、パワハラと言われることもないはずです。 部下とは穏やかに接し、どうしても部下が従ってくれないときには、静かに人事権を行使して、違う人に交代してもらう。そのくらいにゆったりと構えておけば、あまり部下対応に悩まなくてすみ
黄色のハイライト | 位置: 488
反対意見は徹底的に聞く。しかし最後は決定に従って
黄色のハイライト | 位置: 652
新しい車を作りましょう」という話になったときに、リーダーはブレーキの構造やブレーキの製造法について細かく知る必要はありません。知るべきは、「今までの車の何が問題だったのか」という部分
黄色のハイライト | 位置: 836
最初に心証形成があって、その後に法律論による論理形成というような順番
黄色のハイライト | 位置: 1,029
組織にメッセージを伝えるためには、「これでもか！」というくらい、細かいことにも徹底的にこだわり、繰り返し、繰り返し言い続けなければなりません。
黄色のハイライト | 位置: 1,037
これは、リーダー自ら、税金の無駄遣いを許さないということを徹底して実践しているかどうかです。「こんなところにまで気を遣うのか！」と、驚かれるくらい小さなところまで徹底しているかどうか。これも組織に衝撃を与える一つの方法
黄色のハイライト | 位置: 1,040
先ほど述べたのは、大きな事業を実現することによって、「こんなことまでできるのか！」という衝撃を与える方法。もう一つは「こんな小さなことにまでこだわって徹底
黄色のハイライト | 位置: 1,041
のか！」という衝撃を与える方法
黄色のハイライト | 位置: 1,127
道を拓くには行動しかありません。目の前の階段を上り続けるしか
黄色のハイライト | 位置: 1,380
トランプ大統領は明確な数字を出しまし
黄色のハイライト | 位置: 1,492
人を集めたら、その中で決定権者・権限者を決めておかねばなりませ
黄色のハイライト | 位置: 1,501
大胆な改革とは、強烈な反対の声が上がる
黄色のハイライト | 位置: 1,513
決定権者を決め、ナンバー２、ナンバー３ぐらいまではチーム・グループリーダーの方針に基本的に賛同する人間で固めておくことが必要
黄色のハイライト | 位置: 1,530
意思決定と執行（実行） は別物
黄色のハイライト | 位置: 1,533
プロジェクト・チームの決定がしっかりと実行される組織内の仕組みを作っておかなければなりません。 これもリーダーの重要な仕事の一つであり、リーダーにしかできない仕事です。リーダーはここまで目配りしなければ、結局、ビジョンは実行できないの
黄色のハイライト | 位置: 1,591
案を出すときには、三つ出して
黄色のハイライト | 位置: 1,644
「比較優位」で考えられないと、「ダメ出し人間」で終わって
黄色のハイライト | 位置: 1,647
両者のメリット・デメリットを比較して、比較優位で「よりまし」なほうを選ばないと、最善の選択はでき
黄色のハイライト | 位置: 1,682
嫌がる組織を動かすときに、一番大切なのは、「ロジック」「理屈」
黄色のハイライト | 位置: 1,687
組織と徹底的に議論しながら、何となく「僕の理屈と組織の理屈はフィフティ・フィフティになったよね」という感じになったときに、「みなさんの理屈はよく分かりました。僕の案もみなさんの案もどちらも、理屈では似たり寄ったりです。あとは、トップである僕の判断に任せてください」と言うと、組織も収まってくれ
黄色のハイライト | 位置: 1,695
「理屈ではみなさんの言っていることのほうが理に適っていると思います。だけど、これは、選挙に出たときからの僕の思いとして、どうしてもやりたいと思っていることなので、何とかお願いし
黄色のハイライト | 位置: 1,725
現場が納得してくれなければ、いくら指示を出しても物事は円滑に動きませ
黄色のハイライト | 位置: 1,727
上の人と話すときは、「一つ上の枠組みの目線」を意識
黄色のハイライト | 位置: 1,763
理屈としての比較優位論と感情としての熱い思いの両者が必要 です。
黄色のハイライト | 位置: 1,767
トップは「全体最適」を考えている。「部分最適」案は採用され
黄色のハイライト | 位置: 1,792
物事の見え方というのは、どうしても属している組織や役職に規定されてしまいます。その組織や役職が持っている権限の範囲でしか、物事が見えなくなってしまうの
黄色のハイライト | 位置: 1,803
仕事の段取りも、先が読めるかどうかという想像力の問題です。先手先手を打てる人は、常に物事の進み方を想像して、あらかじめ段取りを組んで、対応していき
黄色のハイライト | 位置: 1,806
後手に回ると、上司から「あれはどうなった？」と聞かれてしまいます。上司から仕事の進捗を聞かれた時点で、それは
黄色のハイライト | 位置: 1,815
忖度には、悪い忖度と良い忖度があります。悪い忖度は、自分の出世や保身のために、上司に気に入られようとしてする忖度。あるいは組織を害するような忖度です。上司の意向を忖度して違法なことをするのは最悪
黄色のハイライト | 位置: 1,887
上司やトップの立場を想像できる人なら、分厚い資料は作りません。Ａ４かＡ３一枚で分かるような資料を作って、上にあげ
黄色のハイライト | 位置: 1,896
現場の係長の職員が三〇〇ページの書類を作って課長の決裁をとるときに、課長が見なければいけない範囲はどこなのか、どの部分を決裁してもらいたいのかを明確にしておく必要があり
黄色のハイライト | 位置: 1,918
トップは、「比較優位」がパッと分かる資料が
黄色のハイライト | 位置: 1,986
組織にいると、「この情報は私だけが持っている」ということが大きな力になり
黄色のハイライト | 位置: 2,003
おかしな政治力を行使できないようにするには、巨大組織であればあるほど情報を
黄色のハイライト | 位置: 2,004
化することが
黄色のハイライト | 位置: 2,021
詳しい現場情報をもとに幹部と議論できたのは、現場の職員からメールで色々な情報をもらっていたから
黄色のハイライト | 位置: 2,086
財政についての情報をみんなで共有していなかったからこそ、それぞれが要望だけを強くして、結局財政がおかしくなっ
黄色のハイライト | 位置: 2,126
実行できる組織は、格子状が理想形 近年、「ホラクラシー経営」「ティール組織」などといった単語が話題になっています。共通するのは、役職の階級がない、上下の関係がない組織だということ
黄色のハイライト | 位置: 2,132
よく「縦割りの弊害」と言われますが、権限と責任の所在をはっきりとさせるためには、 縦割りは絶対に必要
黄色のハイライト | 位置: 2,139
縦割りで権限と責任の所在をきっちりと決めたうえで、横串を通していく。組織の中に「縦」と「横」の格子をしっかり入れることが重要
黄色のハイライト | 位置: 2,162
まずい情報があがってきたときに、リーダーが「現場で対応しろ」と言ってはなら
黄色のハイライト | 位置: 2,180
とにかく、自分たちに不利になる情報はすべて出し切る。そこから
黄色のハイライト | 位置: 2,244
たとえて言うなら、提言書やレポート・報告書は、家を建てるときの完成予想イラスト図のようなものです。実際にその家を建てるとなると詳細な「設計図」が必要になってきます。この 詳細な設計図こそが「実行プラン」 であり、工務店は、この設計図をもとに家を建てることを「実行」していきます。完成予想イラスト図だけでは、工務店は家を建てることができません
黄色のハイライト | 位置: 2,413
決定権者・責任者と指揮命令系統をしっかり定めなければなりませ
黄色のハイライト | 位置: 2,510
仕事には想像力が重要で、先の先まで想像しながら、先手、先手を打っていかなければなりませ
黄色のハイライト | 位置: 2,560
物事を実現するには、まずは大きな方針・ビジョンを立てることです。これは抽象的なものです。そしてこれを具体化し実行するプランを作ります。そのためには組織体制を整えなければなりません。具体的な実行プランを作成したら、今度はそのプランに基づいて実行していくことになりますが、そのときにも実行するための組織体制を整える必要があります。繰り返し言いますが、案・プランと組織体制は常にワンセット
黄色のハイライト | 位置: 2,636
本来は横並びの知事と市長の関係を、上下の関係にしたのが大阪維新の会の最大の特徴